和阿里HR学习绩效管理,30000员工的绩效管理1个人怎么做?

绩效管理的学习先要了解为什么要有绩效考核,然后是和员工面谈绩效的时候要注意的关键点,这节课我们根据阿里的绩效考核,给你6种围绕价值观评估的六脉神剑,看看人家是怎么做绩效考核的

  绩效考核在互联网公司很常见,特别是在BAT,绩效考核实施多年,已经逐步完善,成为员工管理的重要工具。

  然而,绩效考核制度在实际的运作中,由于各种原因常常会引起众多争议被员工诟病,绩效考核如何运用才能真正成为维持公司运转的有力手段。

为什么要做「绩效管理」?

  HR的存在究其根本是为了提升个人、团队、组织的绩效。

  阿里HR喜欢用‘林子“和”鸟“来比喻公司和员工,所谓”林子大了,什么鸟都有。“,根据组织行为学的理论,如果不实施“绩效管理”,那么就“分不出好鸟坏鸟,林子也会烂掉。最后,林子也没了,鸟也没了。

  绩效管理与核心竞争力

  阿里巴巴从一个二级城市发展起来的18人团队,发成为互联网帝国,阿里巴巴的核心竞争力是什么?

  马云回答说:“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观?就是思想,就是企业文化。绩效管理为这个价值观,为这个核心竞争力做出了贡献。”

  

  阿里巴巴的绩效负责人曾经说过,绩效管理很简单,绩效管理其实就是日常管理。如PPT所述,“结果要好,过程也要好,为过程鼓掌,为结果付酬。今天的最好表现是明天的最低要求。”

  什么叫结果要好?

  结果要好就是我们要追求好的绩效的一个结果。

  什么叫过程?

  过程就是讲绩效管理不能只注重结果,你还要注重过程。所以结果和过程我们都是要的。为过程鼓掌,我们要鼓励我们的员工,在整个过程当中。作为经理要辅导员工,所以这是个日常管理。

  “为结果付酬”是说,绩效表现好的员工,我们要进行奖励,因为他作出了贡献。“今天的最好表现,是明天的最低要求”,指目标的设定必须要有挑战性,而且每一年它都应该在前年的基础上,进行提高。

  总结这段话,绩效管理管的不仅是结果,它管理的更是过程,它是一个结果加过程的管理,结果是what,过程是how,两个结合起来,这才叫真正的绩效管理。

  绩效管理流程绩效管理流程一般而言,绩效流程是从目标设定自我评价经理评价HR审核绩效反馈面谈

  绩效面谈执行关键点如下:

  第一,目标设定。这个目标的设定是由经理员工根据沟通,达成一致以后才设定的目标。这样的目标才是有意义,才是员工认可的目标,这是第一点。

  第二,自我评价和经理评估。为什么考核中我们要让员工自己给自己打分,这其实增加员工对绩效管理的一个参与度,只有员工参与到这个管理当中,他才会认可这个流程。员工积极参与目标的设定,自己也给自己打了分,他就非常清楚这个体系。这时候经理再给员工打分。根据公平公正的原则,经理打完分以后,经理的分数不能马上起用,他必须得到公司的审核,这里有HR的审核,最后公司批准,也就是说我们对经理也要把一个关。

  第三,当然是绩效的面谈。所有考核的结果在公司同意之后,必须跟员工进行面谈。这个面谈应该是一对一面谈,而且最好是当面,把这个结果告诉他。通过面谈告诉员工,他的绩效有没有符合公司的要求,有没有需要改善的地方,做的好的地方在哪里。所以,很多公司都有这个面谈流程,需要问一下经理们有没有做?

  绩效考核组成一般绩效考核由两部分组成硬件软件。硬件就是员工的业务水平、给公司带来的贡献,也就是业绩考核KPI,可量化的;软件是员工的工作态度、对企业的忠诚度,也就是价值观考核,是不可量化的。

  一般公司会根据自身情况划分两部分业绩考核比例。而阿里巴巴业绩考核的两部分各占50%,而且强调价值观考核不及格,那么绩效考核就不及格。就是不管你的KPI完成的有多优秀,价值观是一个门槛。

  这说明阿里巴巴特别强调价值观的考核,它不是一定要KPI有多么优秀,但你的价值观必须是要优秀的。

  价值观的考核价值观六脉神剑马云提倡的价值观阿里内部叫做六脉神剑,这个六脉神剑在之前叫独孤九剑。这也是根据企业的发展重新更新制订之后的六脉神剑。

  这个六脉神剑占50%的比例,我们来看下图,它一共有六项。

  六脉神剑为以下六点:

  1.客户第一现在很多公司把这个放在第一位,包括华为等很多公司。

  2.团队合作现在没有一个人可以完成完整的工作,大家都是配合工作。

  3.拥抱变化因为现在的市场变化太大,所以变化也是很重要的。

  4.激情对工作的激情,微软的价值文化里面也有一个激情。就是说进入微软,要对微软的技术有热爱。

  5.诚信这个也跟微软一模一样,是做人的底线,必须要诚实。

  6.敬业它讲的是Professional,你的专业度 。Loyalty,你对公司的忠诚度。

  阿里巴巴为什么要考核价值观?因为阿里巴巴互联网公司有很多年轻人!

  第一,年轻人刚刚从学校毕业出来,加入阿里巴巴,他们的沟通技巧、团队合作等能力都是不够的。所以阿里巴巴需要从这些能力上去进行训练强化

  第二,很多年轻员工带有自己的价值观,他的价值观可能跟阿里不符,如果你不去强化他,不去考核、培养他,最后员工个人的价值观会冲散、冲毁公司的价值观,这也是阿里巴巴这么强调价值观考核的原因之一。

  这六个价值观怎么考核?价值观是比较模糊的。阿里巴巴考核每个价值观都用“通关”的方式,有点类似打游戏,每一个价值观都有分数,举个例子:我们来看一下它的客户第一,客户第一关大家可以看到,它的通关一共有5分。

  你必须要先满足第1分,你得到第一分以后,才有机会去拿第2分。第1分是你必须尊重他人,你做到这一点了才能向第2分进军。

  2分是你能够积极主动为客户解决问题。第3分是承担自己的责任。

  第4分,站在客户角度思考问题。第5分,客户没有想到的,你也能想到,有超前意识。可以看到客户服务的能力从1分到5分要求越来越高。

  其他价值观,也是一样的道理,1分到5分,然后根据你的能力来打分。

  一共是六个价值观,每个都是5分,满分应该是30分。

  阿里巴巴决定27分以上的是OK,27分以下到18分的是要扣奖金的,18分以下就没有资格评奖金了。

  价值观评分的六步法大家可能要问价值观的考核是不是过于主观呢?

  确实可能存在这个问题,所以阿里巴巴也提出了价值观评分的六步法。它对经理有要求,你平时要仔细观察员工。然后,你要真针对每一条给员工打分。

  这样打出来的才会是公平公正的,你要在团队里做比较。所以对经理的要求是非常的。

  管理层与员工考核阿里巴巴的管理人员员工是分开考核。

  管理人员第一部分,定策略考核的是管理人员战略管理能力。

  第二部分,建团队考核的是团队带领团队,管理团队的能力。

  第三部分,拿指标具体的一些财务指标,工作量化的指标。

  这三个部分总分加起来是一百分,流程如图。也是年度的一个战略分解,分目标,最后综合打分。

  

  也要进行强制分布,2-7-1,就是20%的优秀,70%的中等,10%的需要改善。员工员工也会有一个制度的打分,制度打分一年四次。

  最后也是按照强制分布的方式来进行排序。所以,员工考核和经理考核在KPI上是不一致的,但是在整体流程上是一致的。

  考评体系根据50%的业绩和50%的价值观,最后阿里巴巴把所有员工,放到了这张人才管理地图上。

这张人才地图我把它称之为动物园人才地图

  左上方的这个叫野狗,野狗业绩非常好,但价值观不是非常好,这些人不符合价值观,他销售额最高,我们也不能要他。阿里巴巴的野狗是要赶出去的,不符合价值观的人是不能留在公司。

  右下方是只兔子。这个兔子价值观完全符合公司,但是业绩非常差,这些小白兔也就是我们说的老好人。马云说了,公司不能养老好人,业绩不好,我不能一直养着你,所以如果是小白兔,也有可能会离开公司。但是对于这些小白兔,因为价值观比较好,所以他们离开公司以后,如果未来的能力上升了,他们可能还是会回到阿里巴巴,阿里巴巴是欢迎的。

  右上方是STAR,是明星,他们业绩也好,价值观也符合。如果要比作动物的话,我们把它称之为猎狗。猎狗是公司最欢迎的,这些人肯定是要得到更多的奖励,更多的晋升。

  中间的一个圆圈,这是什么?这是大部分人,老黄牛。老黄牛业绩也不错,中等,符合要求,价值观也符合要求。这些人也是公司大量的中流砥柱。

  最后一部分就是左下方的。DOG业绩不好、价值观也不好,对于这些人怎么样?把他们请出公司。

  强制分布阿里巴巴是用强制分布的,阿里巴巴的强制分布也是坚决执行的,下面这张图里面,有两个图,一个是2-7-1,是最早执行的强制分布。现在他们执行的是3-6-1,30%的优秀,60%的中等,10%的不符合。

  所以从这个变化可以看出来,优秀杰出部分的人员在增加。是为了鼓励更多的员工,把他们放在一个好的考核档期里面。

绩效结果运用绩效结果的运用,一共有四个部分,以及两个原则

  从2010年开始,阿里巴巴的年终奖跟基本工资脱钩。也就是说,一个两万元基本工资的员工,和一个两千元基本工资的员工,大部分公司的年终奖制度是什么?是以这个作为基数来评定的。

  这样的话,工资少的员工,年终奖永远是低的。但是阿里巴巴把这个脱开。他们看贡献,两万的员工和两千的员工,如果贡献是一样,他们的年终奖一样,这是在打破原有的offer带来的年终奖的不平等

  马云希望把自己的企业作为一个黄埔军校,为中国来培养一些CEO管理人才,他希望自己做首席的教育官,分享他的经验。我们知道他搞了一个湖畔大学,招收CEO,然后去分享经验,让他们学习。

总结&可能的改变

  总结

  第一点:价值观的考核打了50%的权重说明它注重文化,注重员工的思想与能力,更胜于KPI。

  第二点:人才考核把人才比喻成各种各样的动物。这样的理念比较容易在员工、经理中间去灌输。

  第三点:激励希望打破高工资与低工资的距离,平等的根据贡献来发奖金。可能出现的改变每家公司的绩效考核其实都是在不停的调整中。阿里巴巴的绩效考核也在不断的调整,据说会用案例制的考核方式。

  案例制就是你的考核必须根据你事实发生的一些事情来考核。比如说有些公司它是用项目制考核,就是在事实的基础之上。他们未来的考核可能侧重在三个维度——第一个维度是创新,这个对互联网行业是非常需要的。第二个维度是协同,团队合作。第三个维度是未来性,他们希望未来的考核更有前瞻性,看到未来的一些东西。

小薪总结

企业再小也要有自己的绩效管理,了解大企业绩效怎么做,再根据自己企业特点借鉴可用部分,做绩效管理规划。企业开展绩效考核都没有现成的模式可以照搬,即使找专家,也必须因人而异,量身定做。

绩效形式多种多样,目的却是相通的:

1、 提高企业整体绩效,实现企业经营目标;

2、 改善企业管理不足,提高团队协同作战能力;

3、 奖励员工进步,提高员工履职能力。